职业生涯管理

定义

职业生涯管理是人力资源管理中的一项核心活动，指组织与个人为影响和塑造员工职业发展过程而采取的各种措施与安排，包括内部劳动力市场管理、人才识别与培养、继任计划等具体工作^[1]。根据中国职业规划师协会的界定，它是企业帮助员工制定职业生涯规划、促进其职业发展的一系列活动的集合，常被视为尽力满足管理者、员工与企业三方需要的动态过程^[2]。

按实施主体划分，职业生涯管理主要包括组织管理和自我管理两类：前者由组织推行，目标是开发员工潜力、留住员工并帮助员工实现自我；后者指个人在从进入劳动力市场到退出劳动力市场的全程中，围绕职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动与职业位置等变量展开的管理活动^[2]。与之相关的概念是职业生涯规划，指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，分析个人、组织和社会因素，对一生的职业发展作出战略设想与计划安排^[3]。

在职场实践中，有人把职业生涯管理分为生涯计划、生涯发展和生涯管理3个层面：生涯计划侧重员工个人的发展目标与路径，生涯发展是通过组织与个人共同努力落实计划，生涯管理则指组织帮助全体员工制定计划并推动其发展的一系列活动^[4]。

原理

职业生涯管理的理论建立在若干经典模型之上。美国组织行为学者道格拉斯·霍尔认为，职业生涯是一个人职业工作经历中所包含的一系列活动和行为^[5]。中国职业规划师协会等资料则把职业生涯管理理解为竭力满足管理者、员工与企业三方需要的动态过程，其运行前提是个人对自身的知识、技能、能力、兴趣与价值观有清晰认识，管理者提供反馈与职业信息，企业提供目标、政策与培训支持^[6]。

最重要的分析工具之一是职业锚理论。美国麻省理工学院斯隆管理研究院教授埃德加·H·施恩在1978年出版的《职业动力论》中首次提出职业锚概念，用以描述个人在不得不作出职业选择时无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观；他根据对麻省理工学院毕业生的研究，最初提出5种职业锚：技术或功能能力型、管理能力型、创造型、安全或稳定型、自主或独立型^[7]。后续研究又补充了纯挑战型、服务型和生活型等类型，共形成8种职业锚^[8]。

另一类工具是职业发展阶段理论。萨柏提出五阶段模型，把职业生涯划分为成长（0至14岁）、探索（15至24岁）、确立（25至44岁）、维持（45至64岁）和衰退（65岁以上）阶段。施恩则立足人生不同年龄段面临的问题与主要任务，把职业生涯细分为9个阶段，从成长幻想探索阶段一直延伸到退休，并为每个阶段列出相应的角色与任务^[9]。此外，帕森斯在1909年出版的《选择职业》中提出职业选择需考察自我条件、工作世界和二者匹配三方面因素，霍兰德于1959年提出职业性向理论，将人格与职业类型划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型6种。

发展历程

职业生涯管理的源头可追溯到20世纪初美国的职业指导工作。早期它作为解决失业与就业问题的社会工作出现，由于职业形态稳定、选择范围狭窄，工作重点在于协助个人择业，核心理念是「人职匹配」；随着人本主义思潮兴起，职业指导逐渐演变为协助个人发展并接受完整自我形象与职业角色形象的工作，名称也由「职业指导」变为「职业生涯规划」^[10]。1909年帕森斯《选择职业》一书的出版，被视为职业发展理论出现的标志。

职业生涯的概念本身也在变化。20世纪初期社会相对稳定，一个人进入某职业后基本不再改变，职业生涯几乎与工作等同；到20世纪60年代，英文中「career」的使用频率增加，含义转向「变化的职业」，强调一个人一生可能多次变换职业；20世纪70年代后期，施恩提出了职业生涯理论^[11]。

20世纪后期，职业生涯管理逐步成为人力资源管理理论中的一个组成部分。相关文献指出，激烈的升职竞争、沉重的就业压力、持续的技术革新以及经济全球化与企业优化重组等因素，使职业生涯管理作为人力资源管理的重要环节受到企业更多关注^[12]。进入21世纪，组织扁平化与劳动力市场流动性增强，打破了在单一雇主内部线性晋升的物理边界，出现零工经济、自由职业者、共享员工等跨越多个组织的无边界职业生涯，同时以遵循内心意愿、实现自我价值为特征的易变职业生涯也日益受到关注^[13]。

应用

职业生涯管理主要应用于企业的人力资源管理实践。常见做法包括建立科学合理的企业发展目标并把员工的价值追求与企业发展目标统一起来、建立员工个人素质档案以有针对性地制定生涯计划、设计培养方案、建立使用激励机制、健全考核评价体系，以及打通员工队伍之间的交流渠道并适时进行职务调整和轮岗^[4]。组织内部的相关措施还包括各类培训、咨询与讲座，为员工自发提升技能和学历提供便利，规范职业评议制度，以及建立和执行有效的内部升迁制度^[6]。

在具体实施方式上，有观点主张职业生涯管理应实现若干转变：从平均化转向差异化管理、从整体化转向阶段化管理、从静态化转向动态化管理、从传统化转向竞争化管理、从随意化转向同步化管理，其中阶段化管理强调针对起步期、发展期、创造期、成熟期和老年期采取不同的管理手段^[14]。在新型职业生涯条件下，组织人力资源管理的应对方式还包括情绪管理、员工帮助计划以及建立职业发展与咨询中心等，帮助员工了解企业内外部职业市场的需求与发展趋势^[15]。

就业能力保障是新出现的应用方向。有研究提出，在易变性和无边界职业生涯下，雇佣双方形成了新的心理契约，即组织不再承诺终身就业，转而帮助员工提高可就业能力，包括职业认同、适应性、社会资本与人力资本等维度^[15]。

局限

职业生涯管理在实践中面临组织与个人需求难以完全一致的问题。组织管理带有一定的引导性，从组织角度出发将员工视为可开发增值的资本，并谋求组织的持续发展，与以个体价值实现为目的的个人职业计划存在差别；同时职业管理形式多样、涉及面广，建立一套系统有效的体系有相当难度^[6]。

无边界与易变职业生涯的兴起对传统模式形成了挑战。相关研究指出，这些变化使员工流动率升高、组织承诺与忠诚度降低，员工更关注可就业能力和主观职业成功，个人与组织在职业生涯管理上的矛盾与冲突因此加剧^[16]。也有研究认为，个人与组织职业生涯管理的契合需要在不同职业发展阶段动态调整，难以靠一次性设计完成^[17]。

针对无边界职业生涯的批评同样存在。有研究指出，无边界职业生涯被假设的普遍性可以用传统、有边界的雇佣关系仍然占据主导来反驳；许多从事无边界职业生涯的人并非自由选择，而是因裁员和其他非自愿离职被迫进入；心理流动性也未必像通常假设的那样广泛，且并非对所有个体都带来益处^[18]。此外，无边界与易变职业生涯研究自身在概念界定、发展现状、维度和影响广度等方面也存在争议^[19]。

参见

• 人力资源管理 —— 职业生涯管理是其中的一个分支领域，通常由人力资源部门负责实施。

• 职业生涯规划 —— 与职业生涯管理紧密相关的概念，侧重对个人职业发展目标与路径的设想和安排。

• 职业锚 —— 施恩提出的职业生涯管理核心工具，用于描述个人不愿放弃的职业价值取向。

• 职业发展阶段理论 —— 包括萨柏五阶段模型和施恩九阶段模型，为分阶段管理提供依据。

• 无边界职业生涯 —— 跨越单一雇佣范围的职业路径，对传统组织主导的职业生涯管理构成挑战。

• 易变职业生涯 —— 以自我导向和个人价值观驱动为特征的职业取向，强调个人的自主管理。