平衡计分卡

定义

平衡计分卡是一种把组织战略转化为可衡量指标的管理工具,它要求在财务维度之外,再以客户、内部业务流程、学习与成长 3 个维度评价业绩,形成一套相互支撑的指标体系^[1]。其基本判断是:单纯依靠财务数据只能反映已经发生的结果,无法说明业绩背后的驱动来源,因此财务指标应当与非财务指标并重^[1]。

名称中的“平衡”指 4 类关系的兼顾:短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与领先指标、内部绩效与外部绩效^[2]。在提出之初,它被看作一种综合业绩评价系统;此后其用途扩展为把战略自上而下传导、并对执行情况进行反馈的管理框架^[2]。

原理

平衡计分卡按 4 个维度展开目标与指标。财务维度考察获利能力、收入增长与资产利用等结果性内容;客户维度考察市场份额、客户获得与保持、客户满意度和客户获利能力;内部业务流程维度关注创新、运营与售后服务等环节,并要求与企业价值链分析结合;学习与成长维度则着眼于员工能力、信息系统与组织氛围,被视为其余 3 个维度的基础^[3]。

4 个维度之间以因果关系相连:学习与成长改善员工与组织能力,推动内部流程质量提升,进而带来客户满意与客户保留,最终体现为财务成果^[3]。卡普兰与诺顿后来用战略地图把这一因果链条画成显式的图示:每个维度列出若干战略目标,用箭头标明目标之间的驱动关系,从而把一段战略叙述转变为可视结构^[4]。

实践中通常按“明确战略—分解目标—选择指标—设定目标值与权重—定期回顾”的顺序构建计分卡,并把公司层面目标逐级分解到部门、团队与个人^[5]。评价结果可与预算编制、薪酬激励等管理环节衔接[MISSING]。

发展历程

平衡计分卡的雏形来自 1990 年诺顿研究所(Nolan Norton Institute)资助的一项研究计划,该计划由 12 家制造、服务、重工业与高科技企业参与,哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)以学术顾问身份加入,经过一年多研讨形成了包含 4 个方面的衡量模式^[2]。1992 年,卡普兰与大卫·诺顿(David P. Norton)在《哈佛商业评论》1—2 月号发表文章,正式提出这一概念,引起企业界关注,不少美国企业随即开始试用^[2]。1996 年,两人的专著《平衡计分卡:化战略为行动》出版,被视为该理论走向成熟的标志,绩效考核由此被提升到组织战略层面^[6]。

2000 年(亦有资料记为 2001 年)出版的《战略中心型组织》总结了 200 多家实施企业的经验,提出了使组织与战略协同、把战略变成日常工作等管理原则^[4]。2004 年,两人的《战略地图:化无形资产为有形成果》出版,用战略地图补充了战略描述环节,形成评价、管理与描述相衔接的系列著作^[7]。2000 年以后,这一工具被推广到包括中国在内的新兴市场国家,但国内企业的应用效果存在较大差异^[8]。

应用

平衡计分卡最初面向营利企业,后来扩展到非营利组织、政府机构与高校。卡普兰与诺顿指出,非营利组织与公共部门的财务绩效往往不是首要目标,因此 4 个维度的排列顺序可以调整,并把利益相关者的地位提到架构顶端^[9]。例如香港机电工程营运基金于 1998 年在部门内联网上为 7 个策略业务单位分别建立计分卡,用于评估其表现^[10]。

在行业层面,平衡计分卡被用于改造以财务指标为主的考核体系。电力等行业原有的考核多由管理层统一下达并层层切分指标,难以体现地区差异与员工素质、客户满意度等要素,引入计分卡后按 4 个维度重新归集指标,并逐级建立关键绩效指标^[11]。在软件研发等知识密集型部门,该工具也被用于设计人力资源绩效评价与激励方案^[12]。随着管理软件的发展,战略地图绘制、指标设定与目标分解被做成信息系统功能,与预算、执行监控和绩效报告联动^[13]。

局限

维度间因果关系是否成立,是受到质疑最多的部分。有研究认为,4 个维度之间的因果链只是一种概念上的逻辑推导,缺乏实证支撑,战略地图的静态与线性特征也使这种因果表达难以成立,例如客户满意度提高并不必然带来利润上升^[8]。也有意见指出,驱动因素与结果之间的逻辑关系并不清晰,非财务指标缺乏计量可靠性,4 个维度之间的权重分配缺少客观标准^[14]。

实施条件不足会削弱效果。常见问题包括组织本身缺乏清晰战略,或战略未有效传达;业务流程不畅使部门最优无法汇成整体最优;评价指标与预算体系脱节;指标层层分解时出现遗漏与偏离;关键指标缺少数据支撑^[14]。有调查称,超过 40% 的美国大型企业和超过 50% 的英国企业使用过该方法,而中国企业中的失败案例占比超过 70%,不过此类统计口径并不统一,应谨慎看待^[8]。

此外,若只把 4 个维度当作关键绩效指标的分类框架,而略过战略梳理与逐级对齐,计分卡便难以澄清战略,反而容易让员工把注意力集中在指标完成度上^[15]。非财务指标带来的计量与数据处理工作量较大,开发周期也较长,是其在中小型组织中推行不畅的原因之一^[11]。

参见

• 关键绩效指标 —— 以少数关键指标考核业绩的方法,常与平衡计分卡配合使用。

• 战略地图 —— 用图示表达平衡计分卡各维度目标间因果关系的工具。

• 战略管理 —— 平衡计分卡后期被定位为其执行与反馈环节的工具。

• 绩效管理 —— 平衡计分卡所属的管理活动领域。

• 目标管理 —— 另一种以目标设定与考核为核心的管理方法。

• 罗伯特·卡普兰 —— 平衡计分卡的提出者之一。